？КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИЙ: КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Н.В. Чудинова, магистр
Санкт-Петербургский государственный университет (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI:10.24412/2411-0450-2024-6-2-159-167
Аннотация. Человеческие ресурсы являются ключевыми ресурсами организаций в современном мире. При этом наибольшую ценность для организаций представляют талантливые сотрудники, от которых зачастую зависит успех организаций в будущем. В данной статье предложена авторская трактовка понятия ？талант？, обозначены отличия между двумя типами талантов: Hi-Po и Hi-Pro, отражены преимущества привлечения Hi-Po талантов, систематизированы подходы к управлению талантами, предложена модель управления талантами. Также в работе проанализирован опыт управления талантами в российских и зарубежных компаниях, на основе которого представлена подробная характеристика лидерских программ в практике управления талантами. Сформулирован ряд проблем, с которыми могут сталкиваться организации, внедрившие систему управления талантами и предложены пути решения этих проблем. Основным результатом данной работы является отражение роли лидерских программ, как инструмента, позволяющего комплексно решать проблемы управления Hi-Po талантами в организациях.
Ключевые слова: талант, талантливый сотрудник, управление талантами, Hi-Po, Hi-Pro, инструменты управления талантами, лидерские программы, система управления талантами, модель управления талантами, подходы к управлению талантами, проблемы управления талантами.
В современном мире ключевым конкурентным преимуществом организаций являются сотрудники. Однако далеко не все сотрудники могут быть одинаково полезны, значимы для организаций. Как правило, лишь небольшая часть персонала способна решать сложнейшие задачи наилучшим образом. Именно от таких людей зависит будущее и успех организаций. Управление талантами позволяет сконцентрироваться на управлении наиболее ценными сотрудниками, являющимися фундаментом любой организации.
Таким образом, тема данного исследования весьма актуальна для России в настоящее время: в условиях острого кадрового дефицита привлечь таланты, удержать их, мотивировать и добиться определённых результатов могут далеко не все. Тем не менее, те организации, которые способны справиться со столь сложными задачами, имеют все шансы, чтобы стать лидерами в своей отрасли.
Цель работы: предложить пути решения ключевых проблем, с которыми сталкиваются организации, внедрившие в свою деятельность систему управления талантами.
Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач: раскрыть суть основных терминов, используемых в концепции управления талантами; изучить теоретические и эмпирические исследования по управлению талантами, систематизировать подходы к управлению талантами; проанализировать опыт управления талантами в российских и зарубежных компаниях; сформулировать проблемы управления талантами в организациях и предложить возможные пути их решения.
Объект исследования: концепция управления талантами. Предметом данного исследования являются проблемы управления талантами в организациях.
Научная новизна исследования заключается в комплексном решении проблем управления талантами.
Гипотеза исследования: существуют инструменты, позволяющие комплексно решать проблемы управления талантами в организациях.
Ключевые понятия концепции управления талантами
По результатам анализа определений, представленных выше, можно сформулировать следующее определение: талант -это сотрудник (потенциальный сотрудник), обладающий креативным мышлением, а также выдающимися способностями к обучению и развитию, как в профессиональном, так и в личностном плане, показывающий отличные результаты работы или обладающий высоким потенциалом, благодаря которому возможны уникальные достижения в будущем, способствующие развитию компании. Таким образом, под талантами понимаются как Hi-Pro, так и Hi-Po сотрудники; как работающие в данный момент в организации сотрудники, так и потенциальные сотрудники (соискатели). Особое внимание уделяется именно способностям к обучению и развитию, причем важно, чтобы талант развивался не
Итак, в целях эффективного управления талантами следует понимать, кто относится к данной категории. Рассмотрим некоторые определения российских и зарубежных авторов, представленные в таблице 1.
только в сфере своей профессии, но и как личность, так как личностные качества зачастую играют большую роль, чем профессиональные навыки. Стоит отметить, что таланты, как правило, приносят наибольшую ценность компании по сравнению с остальными сотрудниками. Также, не менее важным при определении таланта является его способность генерировать уникальные идеи (благодаря креативному мышлению), которые в случае их реализации, принесут высокую ценность компании.
Таким образом, под талантами могут понимать как Hi-Po, так и Hi-Pro сотрудников, которые создают и усиливают конкурентные преимущества, способствующие росту и развитию организации. Отличия этих двух типов талантов отражены в таблице 2.
Таблица 1. Определения понятия ？талант？ [1 -6]
Автор Определения понятия талант
Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. ？совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера, энергии, способностей к обучению и росту？ [1].
Ulrich ？индивиды, имеющие знания, навыки и ценности, которые востребованы сегодня и завтра？ [2].
Collings, Mellahi ？высокопотенциальные сотрудники, являющиеся следующим поколением лидеров организации？ [3].
Naqvi ？умение использовать свои природные способности в правильном направлении; таланты генерируют свежие перспективы и инновационные идеи для сохранения конкурентных преимуществ бизнеса？ [4].
Карташов С.А., Оде-гов Ю.Г., Шаталов ДВ. ？человек, наделенный хотя бы одним выдающимся качеством (существенно выше среднего) и проявляющий это качество в работе？ [5].
Cappelli P., Keller J. ？сотрудник, который сейчас делает (или имеет потенциал делать) значительный вклад в результативность компании, занимая стратегические рабочие места？ [6].
Таблица 2. Отличия высокопотенциальных (Hi-Po) и высокопрофессиональных (Hi-Pro)
талантов [7]
Критерий сравнения Ш-Ро (высокопотенциальные) таланты Hi-Pro (высокопрофессиональные) таланты
Опыт работы - отсутствует - небольшой опыт работы (до 1 года) - опытные сотрудники - могут стать наставниками для Hi-Po
Ключевой фактор успеха в работе - креативность - профессионализм
Область задач - новые задачи - работа в условиях неопределенности - стандартные задачи - работа в хорошо знакомых условиях
Отношение к изменениям - открыты ко всему новому - лидеры изменений - легко перестраиваются при нововведениях - возможны возникновения трудностей, проблем при проведении изменений
Результативность - могут стать результативными в будущем - результативны сейчас
Основной метод привлечения - работа с вузами - executive search (в том числе хэдхантинг)
Обучение и развитие - необходимы большие вложения в обучение и развитие - небольшие вложения в обучение и развитие по сравнению с затратами на Hi-Po специалистов
Отметим, что ключевым фактором успеха в работе на начальном этапе серди Hi-Po талантов можно считать именно креативность, способность генерировать новые нестандартные идеи и решения, привносить свежее видение в компанию. Однако среди Hi-Pro талантов ключевым фактором успеха в роботе становится профессионализм, сформированный благодаря наработанному многолетнему опыту. При этом, Hi-Po талантов, как правило, привлекают через работу с вузами, в то время как для привлечения Hi-Pro талантов используются executive search или менее этичный headhunting.
В данной работе делается акцент на важности привлечения Hi-Po талантов. К основным причинам, по которым компаниям необходимо сфокусироваться на привлечении и развитии Hi-Po талантов, можно отнести следующее: во-первых, стоимость привлечения Hi-Po талантов значительно ниже, чем стоимость привлечения Hi-Pro (за счет того, что Hi-Po гораздо в большем количестве представлены на рынке труда); во-вторых, выращивая Hi-Po внутри компании можно добиться гораздо более высокого уровня лояльности и приверженности таких сотрудников; в-
третьих, привлечение и развитие Hi-Po талантов позволяет компаниям усилить бренд работодателя (ассоциация с ？кузницей кадров？).
Систематизация подходов к управлению талантами.
Управление талантами - это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на привлечение, удержание, мотивацию и продвижение организацией талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем [8].
Управление талантами складывается из таких составляющих как: подбор и оценка талантов, адаптация привлеченных специалистов, обучение и развитие талантов, управление знаниями, управление карьерой, мотивация и льготы [9].
Не стоит забывать про предварительный этап, заключающийся в анализе внешней и внутренней среды организации, определении потребности в талантах, результатом данного этапа должна стать стратегия управления талантами. Модель управления талантами представлена на рисунке 1.
Привлечение
талантов:
-работа над брендом
работодателя;
-ориентация на Ш-Ро
сотрудников:
- лидерские и
стажерские
программы
Предварительный этап:
анализ текущего состояния компании.планирование и определение потребности в талантах, разработка стратегии управления талантами
О
Управленее талантами
О
Реализация потенциала талантов:
-окупаемость
инвестиций в
таланты:
-повышение
эффективности
деятельности
компании
-перспективы
развития компании:
-ко нкурентные
преимущества
Адаптация талантов: Развитие и обучение Мотивация и удержание
талантов: талантов:
-предварительная работа над -сложные, интересные задачи:
корпоративной культурой: - цель - помочь раскрыть -вознаграждение выше
-внедрение ？установки на потенциал; среднего:
таланты？: -постоянное, непрерывное -у дов летв ор ение
-баддинг обучение и развитие потребностей высшего уровня
талантливых специалистов; (самореализация, уважение,
-большие инвестиции в их признание)
обучение и развитие
Рис. 1. Модель управления талантами
Так, каждый этап управления талантами имеет свои специфические особенности. Например, на стадии привлечения целесообразно внедрять лидерские и стажерские программы, работать над брендом работодателя, создавать ценностное предложение, ориентированное на карьерные предпочтения талантов. Для успешной адаптации талантов важно, чтобы организационная культура компании была трансформирована, внедрена ？установка на таланты？. Обучение и развитие талантов должны быть направлены на раскрытие потенциала и содействие профессиональной самореализации талантливых сотрудников. Говоря о мотивации и удержании талантов, стоит отметить, что для таких сотрудников осо-
бенно важной становится реализация высших потребностей по пирамиде Мас-лоу (потребности в уважении и признании, самореализации). Также, таланты нуждаются в сложных, интересных задачах (выполняя простую монотонную работу, они быстро ？заскучают？ и перейдут к другому работодателю, заботящемуся об интересах и развитии своих сотрудников). Кроме того, талантливые сотрудники, как правило, требуют более высокого уровня материального вознаграждения, осознавая свою ценность и уникальность на рынке труда.
На основе проанализированной литературы по управлению талантами можно представить систематизацию подходов к управлению талантами (рис. 2).
Рис. 2. Систематизация подходов к управлению талантами
В концепции управления талантами есть два основных подхода: инклюзивный/гуманистический (предполагает, что талантливы все сотрудники организации) и эксклюзивный/конкурентный (предполагает, что талантлива лишь небольшая часть сотрудников) [10]. Некоторые авторы выделяют также смешанный подход, предусматривающий сочетание вышеназванных подходов [11].
Существует две основные модели получения талантов: модель выращивания талантов изнутри, основанная на привлечении высокопотенциальных выпускников вузов, не имеющих опыта работы и модель ？точно в срок？, основанная на внешнем найме профессионалов. Соответственно, в первом случае речь будет идти о Hi-Po талантах, а во втором о Hi-Pro талантах.
В целях дифференциации сотрудников может использоваться несколько подходов. Согласно теории Джека Уэлча, все сотрудники организации могут быть поделены на 3 группы: игроки класса A - 20% - таланты, должны иметь все блага и широкие возможности для развития; игроки
класса B - 70% - основная масса сотрудников, необходимо развивать и удерживать; игроки класса C - 10% - худшие сотрудники, которых следует уволить. Также в целях выявления талантов может использоваться оценка кадрового потенциала на основе матрицы, состоящей из 9 квадратов, в которой по одной оси оценивается производительность, а по другой - потенциал.
Также можно отметить, что с концепцией управления талантам (преимущественно с эксклюзивным подходом) согласуются:
- принцип Парето: 20% лучших сотрудников (талантов) ответственны за 80% прибыли;
- концепция LLL (или lifelong learning);
- эффект Мэтью: талантливый человек наращивает человеческий капитал быстрее, чем среднестатистический сотрудник (рис. 3);
- теория оптимизации ресурсов: неравные инвестиции приносят большую совокупную прибыль.
Рис. 3. Проявление эффекта Мэтью в концепции управления талантами
Говоря об эволюции концепции управления талантами, отметим, что в последнее время активно исследуется тема МТМ (Macro Talent Management) [12]. Относительно ситуации в России, можно отметить, что в настоящее время ключевым инструментом управления талантами на макроуровне является президентская платформа ？Россия - страна возможностей？, включая флагманский проект ？Лидеры России？.
Относительно микроуровня было выяснено, что управление талантами имеет большое значение в развитии поглощающей способности компании [13]. То есть компании, внедрившие системы управления талантами, обладают большей способностью находить, ？перерабатывать？ и использовать новые знания, что в конечном итоге положительно влияет на эффективность деятельности компании. Таким образом, сформулированное ранее определение таланта и сделанный акцент на высоких способностях таланта к обучению и развитию подтверждают, что именно благодаря талантливым сотрудникам, которые сами постоянно обучаются и развиваются, компании активно наращивают поглощающую способность, ？впитывают？ ту информацию, которую привносят таланты, что приводит к росту инновационной деятельности, наращиванию конкурентных преимуществ и повышению эффективности деятельности компаний в целом.
Результаты анализа опыта компаний в управлении талантами.
Проанализировав деятельность 3 российских (ПАО ？Северсталь？ [14],
ПАО ？ГМК ？Норильский никель？ [15], ООО ？ЛЛК-Интернешнл？ [16]) и 3 зарубежных компаний (Unilever [17], Danone [18], Mars Incorporated [19]), стоит отметить, что все они используют лидерские программы в целях привлечения, обучения и развития Hi-Po талантов.
Итак, можно более подробно охарактеризовать лидерские программы:
- цель лидерских программ: привлечь Hi-Po таланты и помочь им раскрыть свой потенциал;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
- лидерские программы, как правило, имеют уникальные названия, отражающие суть программы и специфику компании;
- требования к участникам: выпускники вузов без опыта работы или с минимальным опытом, обозначаются допустимые годы окончания вуза, знание иностранного языка на определенном уровне и т.п.);
- примерные этапы отбора: электронная заявка, видеоинтервью, тестирование, собеседование.
- длительность: 1 -3 года;
- перспективы трудоустройства: 100% после успешной защиты итогового проекта, управленческие должности;
- лидерские программы реализуются по меньшему количеству направлений, чем стажировки или стажерские программы, что может быть обусловлено их длительностью;
- обязательно наличие лидерского потенциала, так как программы готовят будущих руководителей;
- з/п более высокие по сравнению со стажерскими программами;
- не приветствуется совмещение с очным обучением, так как лидерские про-
граммы подразумевают ？полную отдачу？ и работу на ？пределе возможностей？;
- по окончании программ происходят защиты проектов.
Что касается отличий российского и зарубежного опыта управления талантами, стоит отметить, что лидерские программы российских компаний, как правило, длятся меньше (1-2 года), чем программы зарубежных компаний (2-3 года).
Основные проблемы управления талантами в организациях и пути их решения.
Итак, по результатам таблице 3 лидерские программы можно назвать инструментом, позволяющим комплексно решать ключевые проблемы, возникающие при управлении талантами. Такой инструмент учитывает специфику таланта, позволяет им чувствовать себя нужными, полезными,
Некоторые организации не решаются внедрять систему управления талантами, так как опасаются возможных проблем. В таблице 3 выделены основные проблемы, а также предложены пути их решения.
Во избежание ряда непредвиденных проблем перед внедрением системы управления талантами необходимо учесть влияние факторов внешней и внутренней среды, обязательно провести SWOT и PESTLE-анализы, оценить целесообразность внедрения системы управления талантами.
способствует реализации потенциала, учитывает потребности в карьерном росте, обучении и развитии, позволяют пробовать свои силы в разных отделах и выбирать ？работу мечты？ внутри компании.
Выводы.
Таблица 3. Управление талантами: ключевые проблемы, причины и пути их решения
Проблема / Причина Решение
Идентификация таланта. / Отсутствие чётко сформулированной терминологической базы концепции управления талантами. Следует разрабатывать профиль таланта индивидуально для каждой организации, т.к. у всех организаций отличаются специфика, потребности и возможности.
Проблемы взаимоотношений талантов со ？среднестатистическими сотрудниками？. / Недостаточное внимание руководителей к ？среднестатистическим сотрудникам？. Необходимо придерживаться смешанного подхода к управлению талантами. Заблаговременно трансформировать организационную культуру, ввести установку на таланты. Для сохранения благоприятного климата в коллективе сотрудники не должны знать, кто входит в категорию ？таланты？: это разделение нужно для руководителей.
Дороговизна управления талантами. / Стоимость привлечения и удержания Hi-Pro высока. Лидерские программы. Необходимо сконцентрироваться на привлечении Hi-Po талантов, так как это позволит вырастить лояльных, приверженных сотрудников. Стоимость привлечения Hi-Po гораздо ниже, чем стоимость привлечения Hi-Pro.
Многие работодатели испытывают трудности с привлечением Hi-Po [20]. / Методы и инструменты привлечения основной массы сотрудников зачастую оказываются неэффективными для привлечения талантов. Лидерские программы. Таланты осознают свою ценность на рынке труда, поэтому выбирают лучшие предложения работодателей. Лидерские программы подразумевают конкурентную заработную плату и длительное сотрудничество с компанией (до 3-х лет). После окончания программы участники могут претендовать на управленческие должности в компании.
Мотивация талантов [21]. / Система мотивации, применяемая для большинства сотрудников, оказывается неэффективной для мотивации талантов. Лидерские программы. Для талантов важно, чтобы им доверяли, считались с их мнением. Лидерские программы подразумевают решение сложных задач, проявление творческого подхода, высокий уровень самостоятельности в принятии решений.
Обучение и развитие талантов. / Даже самого талантливого новичка придется обучать при приеме на новую позицию в новую организацию. Лидерские программы. Было выяснено, что программы, позволяющие обучаться на рабочем месте, являются самыми эффективными [22]. Лидерские программы подразумевают обучение через опыт.
Сложности оценки кадрового потенциала. / Нанимая сотрудника на ответственную должность крайне сложно спрогнозировать, будет ли он справляться с новыми обязанностями. Лидерские программы. В течение прохождения данной программы можно с большой достоверностью оценить кадровый потенциал сотрудников, понять, как они будет вести себя в реальной рабочей ситуации на более ответственных управленческих должностях.
Таким образом, в данной работе был сформулирован ряд проблем, с которыми могут столкнуться организации при управлении талантами, предложены пути решения этих проблем. Гипотеза исследования подтвердилась. Было выяснено, что лидерские программы - это инструмент привлечения, обучения и развития талантов, который позволяет комплексно решать проблемы управления талантами с учётом специфики талантов.
Подводя итоги, отметим, что лидерские программы - стратегически ориентированный инструмент, обладающий множеством преимуществ, но имеющий существенный недостаток - большую цену ошибки в случае привлечения ？не своего кандидата？.
Ограничения: результаты проведенного исследования касаются только управления
Библиографический список
1. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2005. - 272 с.
2. Ulrich D. The Talent Trifecta. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://workforce.com/news/the-talent-trifecta (дата обращения: 06.02.2024).
3. Collings D.G., Mellahi K. Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda // Human Resource Management Review. - 2009. - Vol. 19. № 4. - P. 304-313.
4. Naqvi F. Competency Mapping and Managing Talent // The Insfain Journal of Management Review. - 2009. - Vol. 8. № 1. - P. 85-94.
5. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Шаталов Д.В. Модернизация экономики и значение таланта для её развития // Вестн. Ом. ун-та. Сер. ？Экономика？. - 2012. - № 4. - С. 96-108.
6. Cappelli P., Keller J.R. Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. - 2014. -Vol. 1. - Pp. 305-331.
7. Управление талантами в Coca-Cola Hellenic. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://hr-portal.ru/blog/upravlenie-talantami-v-coca-cola-hellenic (дата обращения: 28.06.2023).
8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина - СПб.: Питер, 2010. - 848 с.
9. Асаул, А.Н. ？Управление талантами？ - инновационное направление в управлении персоналом // Мировое инновационное соревнование. Роль и место России в нем: материалы XVIII научно-практической конференции. - Санкт-Петербург, 2016. - С. 383-391.
10. Егорова И.А. Концепция управления талантами: основные подходы // Вестник Таганрогского института управления и экономики. - 2018. - № 1 (27). - С. 76-78.
11. Маколов В.И. Современные концепции и подходы к управлению талантами в организации // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2021. - №12-2.
12. Кулешов Н.А., Латуха М.О. Макроуровень управления талантами: обзор литературы // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. - 2022. - Т. 21, № 2. -С. 187-213.
13. Латуха М.О., Селивановских Л.В., Мицкевич Е.А. Практики управления талантливыми сотрудниками и поглощающая способность российских компаний // Российский журнал менеджмента. - 2019. - Т. 17, № 1. - С. 5-28.
Hi-Po талантами, но не учитывают проблемы управления Hi-Pro талантами, что может стать предметом для дальнейших исследований.
Теоретическая значимость: в работе представлены собственные трактовки некоторых ключевых понятий, предложена модель управления талантами, представлена систематизация подходов к управлению талантами, выявлены поддерживающие концепцию управления талантами теории. Практическая значимость: результаты проведенного исследования могут использоваться компаниями, решившими внедрить систему управления талантами: это позволит действовать на опережение и не допускать возникновения рассмотренных проблем.
14. Лидерская программа "Северстали". - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://career.severstal.com/directions/graduates/leadership/?ysclid=lnkogs4ocd972692060 (дата обращения: 10.10.2023).
15. Первая Арктическая // Норникель. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://xn—7sbbandhwugtawnleck2y.xn--p1ai/business?ysdid=lnkofiturr442276571 (дата обращения: 10.10.2023).
16. Проект "Перспектива". - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://lukoil-masla.ru/ru/about/career (дата обращения: 10.10.2023).
17. Unilever Future Leaders Programme. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://unileaders.ru/uflp?ysclid=lnkpr7f6ul587295207 (дата обращения: 10.10.2023).
18. Surf Danone. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://surfdanone.com/ (дата обращения: 10.10.2023).
19. Лидерская программа MLEP. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://careers.mars.com/ru/ru/mars-leadership-experience-program (дата обращения: 10.10.2023).
20. Привлечение молодых специалистов // Отчет по исследованию ANCOR и АНО ？Россия - страна возможностей？. - 2023. - 19 с. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ancor.ru/upload/research/ANCOR-RSV-YoungSpecialists-Report-Final.pdf (дата обращения: 06.02.2024).
21. Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий // Лидерство и менеджмент. - 2021. - №2. -С. 201-2011.
22. Гладилина И.П., Сергеева С.А., Колесник В.В. Управление талантами как фактор развития качества кадрового обеспечения организации // Инновации и инвестиции. - 2021. - №5. - С. 57-59.
THE CONCEPT OF TALENT MANAGEMENT IN THE PRACTICE OF ORGANIZATIONS: KEY PROBLEMS AND SOLUTIONS
N.V. Chudinova, Master Saint Petersburg State University (Russia, St Petersburg)
Abstract. The human resource is a key resource of organizations in the modern world. Talented employees are especially valuable to organizations, because the success of organizations in the future depends on them. In this article, the definition of "talent" is proposed, the differences between two types of talents (Hi-Po and Hi-Pro) are outlined, the advantages of attracting Hi-Po talents are reflected, approaches to talent management are systematized, and a talent management model is proposed. The paper also analyzes the experience of talent management in Russian and foreign companies, on the basis of which a detailed description of leadership programs in the practice of talent management is presented. A number of problems that organizations may face when implementing a talent management system are formulated and ways to solve these problems are proposed. The main result of this work is a reflection of the role of leadership programs as a tool for comprehensively solving the problems of Hi-Po talent management in organizations.
Keywords: talent, talented employee, talent management, Hi-Po, Hi-Pro, talent management tools, leadership programs, talent management system, talent management model, approaches to talent management, talent management problems.