Илья Кедров

       Юрий Семак

       Фото пресс-службы Корпорации ''Тактическое ракетное вооружение''

       ОАО "КОРПОРАЦИЯ "ТАКТИЧЕСКОЕ РАКЕТНОЕ ВООРУЖЕНИЕ" ИСПОЛНЯЕТСЯ ТРИ ГОДА

       Заместитель генерального директора ОАО "Корпорация "Тактическое ракетное вооружение" по корпоративному строительству и гражданской продукции Юрий СЕМАК ответил на вопросы корреспондента "Военно-промышленного курьера".

       {{direct_hor}} - Юрий Кириллович, в январе 2005 года исполнится три года, как президент России подписал Указ № 84 о создании ОАО "Корпорация "Тактическое ракетное вооружение" и передаче в его уставный капитал пакетов акций еще пяти предприятий оборонного комплекса. Что удалось сделать за этот период, чтобы новая интегрированная структура оказалась жизнеспособной?

       - Усилия предпринимались в нескольких направлениях. Прежде всего, необходимо было решить все вопросы, связанные с акционированием вошедших в состав Корпорации государственных предприятий и передачей пакетов их акций. Эта работа закончилась в декабре 2003 года. Тем самым юридически был завершен первый этап создания Корпорации.

       Параллельно велась работа по созданию новой структуры, органов и механизмов корпоративного управления. Главный упор был сделан на обеспечение эффективной работы советов директоров дочерних предприятий, поскольку именно они должны были стать активными проводниками корпоративной политики через принятие соответствующих управленческих решений и осуществление контроля за их исполнением. Поэтому большое внимание было уделено подбору персонального состава советов директоров, формированию годовых планов их работы, а также совершенствованию информационной базы о состоянии дел на каждом предприятии.

       Для решения последней задачи была создана рабочая группа, которая в 2003 - начале 2004 года объехала все предприятия, входящие в состав Корпорации, и провела комплексное обследование различных сфер их деятельности, включая экономику и финансы, наличие и состояние основных фондов, результаты приватизации и оформления прав на объекты недвижимости, эффективность использования имущества, материальные и товарные потоки. Полученная в ходе обследования информация позволила не только составить всестороннее представление о нынешнем состоянии и перспективах развития того или иного предприятия, но и способствовала принятию оправданных и своевременных управленческих решений.

       Кроме того, в структуре головного предприятия создано управление корпоративного развития, одной из основных функций которого является осуществление мониторинга деятельности предприятий, входящих в состав Корпорации, с целью ее анализа и подготовки предложений в решения соответствующего совета директоров.

       - Не снижает ли усиление контроля со стороны головной организации Корпорации роль исполнительных органов дочерних предприятий, в частности их генеральных директоров?

       - Усиление контроля за деятельностью предприятий Корпорации не является самоцелью. Главное, чего мы хотим добиться, - объединить и оптимизировать научные, конструкторские, производственные и финансовые ресурсы с целью обеспечения конкурентоспособности продукции Корпорации в целом и каждого предприятия в отдельности.

       Как мне представляется, разработанные и внедренные механизмы подготовки и принятия управленческих решений удачно сочетают принципы единоначалия и коллегиальности.

       Генеральные директоры предприятий, безусловно, являются одним из ключевых звеньев системы управления Корпорации. Тем не менее, наша задача при ее формировании заключается в том, чтобы обеспечить на каждом уровне наиболее оптимальное сочетание прав и ответственности.

       Коллегиальность обеспечивается тем, что вопросы стратегического развития Корпорации, интеграции научных, производственных потенциалов, общие проблемы, требующие совместных усилий и принятия значимых управленческих решений, предварительно обсуждаются на специально созданном органе - Совете Корпорации. Этот Совет, созданный в 2003 году, хотя и является совещательным органом, а его решения носят рекомендательный характер, тем не менее играет очень важную роль в жизни Корпорации. В него входят генеральные директоры и ряд их заместителей всех предприятий Корпорации. Возглавляет Совет генеральный директор ОАО "Корпорация "Тактическое ракетное вооружение" Б.В. Обносов. Положение о Совете Корпорации было утверждено советом директоров головного предприятия, определив тем самым "правила игры" для высшего менеджмента Корпорации.

       - Что дает государству создание интегрированных структур, подобных вашей?

       - Хотелось еще раз обратить внимание на причины, побудившие государство к принятию таких мер. Они, прежде всего, кроются в переразмеренности ОПК России, в его неадекватности сложившимся условиям. Это, в конечном счете, приводит к потере ключевых знаний и технологий.

       Создание интегрированных структур позволяет снизить такие риски. Так, в результате управленческих решений, принятых на основе информации, полученной при комплексном обследовании предприятий Корпорации, нам удалось в 2004 году предотвратить банкротство и обеспечить стабильную работу одного из ключевых для нас предприятий.

       Учитывая полученный опыт, мы, не дожидаясь, пока будут выполнены все мероприятия, предусмотренные Указом президента России от 9 мая 2004 года № 561 о вхождении в состав Корпорации еще 8 предприятий, организовали обследование их состояния, и по особо критичным уже на этом этапе проводим работу, направленную на обеспечение их эффективной работы.

       - 9 мая президент России подписал Указ о развитии ОАО "Корпорация "Тактическое ракетное вооружение". Указ предусматривает включение в состав Корпорации еще 8 предприятий, среди которых такие крупные разработчики вооружения как ГосМКБ "Вымпел", ГосМКБ "Радуга", ГНПП "Регион". Окажет ли влияние их включение в состав Корпорации на ее структуру управления?

       - В настоящее время Корпорация представляет собой вертикально интегрированную структуру, состоящую из трех уровней. На первом уровне - наше предприятие, как головной разработчик, изготовитель и поставщик специзделий, а главное - как собственник определенного пакета акций остальных предприятий. На втором уровне - разработчики и производители комплектующих узлов и систем для наших специзделий, на третьем - предприятия - серийные изготовители комплектующих.

       Включение в ее состав еще восьми предприятий, в том числе упомянутых вами головных разработчиков, как сказал в одном из своих интервью генеральный директор нашего предприятия Б.В. Обносов, является проявлением высокого доверия к Корпорации "Тактическое ракетное вооружение". Создавая такие интегрированные структуры, государство заинтересовано не только в сохранении оборонных предприятий, но и, прежде всего, в повышении эффективности их деятельности. Такое понимание и определяет наши действия.

       Учитывая, что 100% акций нашего предприятия как головной компании в Корпорации принадлежит государству, мы крайне осторожно подходим к формированию новой структуры управления Корпорацией, стремясь не допускать резких необдуманных шагов. Слишком высока на этом этапе цена управленческого решения.

       Вместе с тем, ситуация сейчас такова, что промедление в этом вопросе также чревато негативными последствиями, поскольку объем государственного заказа обеспечивает загрузку мощностей предприятий Корпорации не более чем на 7%, а внешний рынок нестабилен, подвержен значительным колебаниям.

       Указанные условия выдвигают новые задачи, которые необходимо решить в процессе формирования новой структуры управления Корпорации. К их числу можно отнести оптимизацию номенклатуры выпускаемой продукции (исключить внутри Корпорации необоснованную конкуренцию и выпуск неконкурентоспособной продукции); оптимизацию производственных мощностей, кооперации поставщиков и транспортных перевозок, формирование сбалансированного плана НИОКР и единой внешнеэкономической политики и многие другие задачи.

       - Каким образом планируется достижение этой цели, тем более, что среди предприятий, входящих в состав Корпорации, имеются такие, где ОАО "Корпорация "Тактическое вооружение" не обладает контрольным пакетом акций?

       - Мы понимаем, что задача эта непростая, поскольку у каждого предприятия, особенно у головных разработчиков, уже сложилась некая кооперация, выходящая за рамки Корпорации. Ее не до конца обдуманное и просчитанное изменение может стать болезненным и сопровождаться ухудшением достигнутого качества комплектующих. Однако, как представляется, при разумном подходе плюсы от достигнутых результатов, полученных от перераспределения объема заказов с упором на максимальную загрузку предприятий Корпорации, будут перевешивать возможные минусы. Работа в этом направлении уже проводится.

       Что же касается акционерных обществ, где наше предприятие не обладает контрольным пакетом акций, то надо признать, что особенности работы с ними существуют. Отсутствие необходимого влияния в советах директоров данных обществ повышает риски принятия управленческих решений не в пользу Корпорации. Мы осознаем эту проблему и по мере возможностей стараемся усилить наше влияние на этих предприятиях.

       - Среди новых предприятий, вошедших в состав Корпорации, 5 ФГУПов. Очевидно, что ОАО "Корпорация "Тактическое вооружение", как материнская компания, заинтересована в том, чтобы процесс акционирования прошел для них с максимальной пользой без отрицательных последствий для их финансово-экономического состояния и последующего функционирования. Что для этого было сделано?

       - Хочу отметить, что в эффективном проведении приватизации заинтересованы все участники, в том числе и государство. Ведь ее конечная и главная цель - создать новое эффективно действующее предприятие, обладающее для этого всеми необходимыми ресурсами. В этом вопросе мы нашли полное понимание со стороны представителей федеральных органов исполнительной власти. По существу, мы взяли на себя роль координатора между этими органами и акционируемыми ФГУПами. Вскоре после подписания упомянутого выше Указа был разработан и передан на подлежащие акционированию предприятия типовой план-график проведения приватизации, на основе которого - с учетом установленных сроков и этапов работы - каждое из предприятий разработало и представило нам свой конкретный план. Последующая задача заключалась в организации постоянного мониторинга выполнения этих планов и взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти при возникновении проблемных вопросов. Кроме того, состояние дел по выполнению этих планов систематически обсуждается на проводимых Корпорацией совещаниях, куда приглашаются представители органов власти, ответственных за проведение приватизации. Однако основная нагрузка по подготовке к приватизации лежала и продолжает лежать непосредственно на предприятиях, и мне бы, пользуясь случаем, хотелось отметить их активную позицию и кропотливую работу, проделанную в этом направлении.

       - Какие наиболее проблемные вопросы возникали в ходе подготовки предприятий к приватизации?

       - Если говорить о более общих вопросах, то я бы выделил два: оформление прав на объекты недвижимости, в том числе земельные участки, и выявление результатов научно-технической деятельности и установление прав на них.

       По первому вопросу проблемы возникали, в основном, из-за того, что некоторые предприятия еще до принятия решения о приватизации не предпринимали никаких юридически значимых действий по оформлению правоустанавливающих документов. Как только начали заниматься, возникли проблемы. Например, выяснилось, что производственное здание одного из предприятий находится на земельном участке, принадлежащем на праве собственности другому предприятию. Много вопросов было по объектам недвижимости, расположенным за пределами Российской Федерации, но продолжающим числиться на балансе предприятий.

       Вопрос о правах на результаты научно-технической деятельности также оказался проблемным в силу, во-первых, неоднозначности нашего законодательства в этой области, особенно в вопросе распределения прав на результаты НИОКР, во-вторых, отсутствия достаточного опыта и знаний по выявлению и учету этих результатов (создавать их умеем хорошо, во всем остальном - пробел).

       Тем не менее, почти все предприятия успешно справились с возникшими проблемами и представили все необходимые документы в Росимущество.

       - Таким образом, сейчас образовалась в некотором роде пауза в работе с новыми предприятиями?

       - Ни о какой паузе не может быть и речи. Во-первых, мы по-прежнему руководствуемся принципом активного проведения корпоративной политики через советы директоров предприятий и поэтому проводим целенаправленную работу по их формированию. При этом исходим из того, что совету директоров должны быть присущи высокий профессионализм, способность адекватно оценивать ситуацию и быстро реагировать на возникающие проблемы, привносить в свою работу все лучшее, что было наработано на других предприятиях Корпорации.

       В связи с этим есть понимание со стороны Росимущества и Роспрома о включении представителей Корпорации в советы директоров новых дочерних предприятий еще до передачи нашему предприятию их пакетов акций. Эта мера с самого начала будет способствовать повышения эффективности управления, поскольку наряду с представителями центральной компании в состав советов директоров этих дочерних обществ включаются представители предприятий - смежников, входящих в состав Корпорации. Тем самым усиливаются горизонтальные связи, формируются новые принципы управления.

       Кроме того, в настоящее время проводится значительная работа по оптимизации номенклатурного ряда выпускаемых предприятиями Корпорации изделий, созданию систем управления ресурсами предприятий, оптимизации планирования разработок, организации кооперации разработчиков и многие другие.

       - Какие проблемные вопросы вы видите в работе вашей и других интегрированных структур?

       - Не могу отвечать за других, но, как мне кажется, много проблем возникает из-за отсутствия в настоящее время в российском законодательстве нормативной правовой базы, подробно регламентирующей взаимоотношения между основным обществом и дочерними (зависимыми) обществами, входящими в крупные корпорации (холдинги). Принятие закона "О холдингах" позволит оперативно решать вопросы управления интегрированными структурами оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на специализированной правовой основе.

       Илья КЕДРОВ