Илья Кедров

       АНДРЕЙ КАПУСТИН: "НАША ЗАДАЧА - ПРЕДОТВРАТИТЬ РАЗВАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПК"

       Среди ведущих российских холдингов, работающих в сфере создания и производства продукции военного назначения, появился новый игрок - Группа компаний "ВПК". По итогам первого же года своего существования компания вошла в двадцатку крупнейших российских предприятий ОПК по показателю "выручка от реализации продукции", составившему 3,3 млрд. рублей. Совокупная балансовая стоимость активов Группы - более 10,6 млрд. рублей. О том, как удалось добиться такого результата, "Военно-промышленному курьеру" рассказал генеральный директор Группы Андрей КАПУСТИН.

       {{direct_hor}} ЛИЧНОЕ ДЕЛО

       КАПУСТИН Андрей Анатольевич

       Родился 27 января 1970 г. в г. Талды-Курган Казахской ССР. В 1993 г. окончил Финансовую академию при правительстве РФ. В 2001-2002 гг. являлся генеральным директором ЗАО "Группа компаний "Русаудит", в 2002-2003 гг. - генеральным директором ЗАО "Аудиторско-консалтинговая фирма "Современные бизнес-технологии", в 2003-2004 гг. - генеральным директором ООО "Янганз" (Группа компаний "АБСОЛЮТ"), в 2004-2006 гг. - заместителем председателя правления, руководителем инвестиционного управления ООО "Группа компаний АБСОЛЮТ". С 1995 г. имеет Действующий аттестат аудитора. Член Ассоциации независимых директоров (с 2003 г.), Института профессиональных аудиторов (с 2003 г.), Российского союза промышленников и предпринимателей (с 1996 г.).

       - Группа "ВПК" пока еще мало известна на рынке. Поэтому, наверное, не лишней будет информация об истории создания этого холдинга. Андрей Анатольевич, расскажите, когда появилось ЗАО "Военно-промышленная компания".

       - Группа компаний "ВПК" фактически начала формироваться еще 10 лет назад, хотя тогда она, конечно, еще не носила такого названия. Были приобретены или созданы первые предприятия, работавшие по тематике ОПК. Сама идея формирования холдинга появилась не так давно и была реализована в прошлом году, когда была образована управляющая компания - ЗАО "Военно-промышленная компания". На компанию возложены задачи управления предприятиями, которые вошли в группу. Мы условно их разделили на две части: непосредственно предприятия оборонно-промышленного комплекса, которые занимаются производством вооружения и военной техники, компонентой базы и так далее, и вторая группа - инфраструктурные предприятия, специализирующиеся на обслуживании предприятий ОПК в сфере банковских услуг, телекоммуникаций, издательской деятельности, корпоративного туризма и т.д. Юридически закрепив право собственности на эти предприятия, мы консолидировали данные по ним за 2006 г. и получили финансовые показатели, которые позволили нам попасть в двадцатку крупнейших оборонно-промышленных холдингов России. То есть фактически с нуля вошли в список лидеров отрасли.

       - Что сегодня представляет собой Группа "ВПК"?

       - Как я уже говорил, в Группу "ВПК" вошли разработчики и производители военной продукции. Среди разработчиков - Конструкторское бюро-1, зеленоградское предприятие "Элпа", производители - Малоярославецкий приборный завод, рязанские НПЦ завода "Красное знамя" и ФазАР, Нижегородский машиностроительный завод. И последнее приобретение группы - Арзамасский приборостроительный завод, сделка по которому состоялась в самом начале августа. Мы намерены и дальше расширять состав предприятий, входящих в Группу "ВПК".

       - Какие основные цели и задачи вы, как руководитель Группы "ВПК", ставите перед собой?

       - Главной целью создания группы было комплексное обслуживание предприятий ОПК, и прежде всего крупных госхолдингов. Например - оперативное приобретение в их интересах компаний, составляющих единую технологическую цепочку. На рынке еще очень много предприятий "оборонки", которые в 90-х годах ушли от государства, стали частными, после чего началось либо их перепрофилирование с постепенным сворачиванием оборонной тематики, либо они сегодня вплотную подошли к банкротству. У государства, в лице крупных государственных холдингов, нередко неконтрольные пакеты акций в этих предприятиях - 20, 25, 38%, но их ведь далеко не всегда достаточно для принятия решений в интересах этих холдингов. Мы ставим перед собой задачу работать как раз с такими ушедшими в свое время "налево" активами, тем самым предотвращая исчезновение в стране части разработчиков и производителей вооружения и военной техники. Например, по тематике ПВО и ПРО. Это должно обеспечить большую степень независимости российских производителей от импортных поставок. При производстве стратегической военной продукции недопустимо, чтобы существенную часть компонентной базы заполняли зарубежные поставщики. А несколько лет назад мы уже были близки к потере разработчиков и производителей радиоэлектроники, систем навигации, связи и т.д.

       Что касается инфраструктурного бизнеса для ОПК, то эта сфера услуг имеет определенную специфику. У нас же в Группе есть компании, обладающие и опытом, и соответствующими лицензиями на работу со сведениями, содержащими гостайну. Например, наш "Алмаз-Инвест-Банк" уже давно и успешно работает с предприятиями ОПК.

       - Какими вы видите перспективы развития группы?

       - Если по результатам 2006 г. мы заняли 19-е место, то я рассчитываю, что по итогам 2007 г. поднимемся на несколько позиций в связи с новыми приобретениями и повышением эффективности на уже имеющихся предприятиях. Я предполагаю, что объем консолидированной выручки увеличится более чем в 2 раза - до 7, может быть, - 7,5 млрд. рублей. Нам предстоит большая работа по повышению эффективности и рентабельности производств, ведь они в большинстве своем достались нам не в самом лучшем состоянии. Одна из задач - повышение прибыльности за счет и более глубокой интеграции, кооперации между предприятиями, технологическая цепочка которых взаимосвязанна и взаимозависима. На каких-то предприятиях можно сосредоточить одно производство, сведя туда однотипные процессы всех членов группы компаний, другие предприятия подлежат полной реконструкции, поскольку основной их потенциал - это люди, которые там пока еще работают, а технологически устаревшее оборудование требует замены. Для реконструкции и технического перевооружения будем использовать как собственные ресурсы, так и заемные средства - лизинговые схемы, кредиты и т.д.

       - Процесс технического перевооружения уже начат?

       - Пока он находится в стадии бизнес-планирования. К этому вопросу мы подходим с рациональной точки зрения - каждая инвестиция должна дать некий результат в виде прибыли. Пока мы делаем серьезные расчеты в бизнес-плане и смотрим экономику этого дела. Есть уже конкретные идеи относительно выбора поставщиков оборудования, есть рынки сбыта продукции, которая будет выпускаться на наших предприятиях, в том числе экспортные возможности и гражданская тематика. Но в целом этот вопрос находится в стадии проработки. Ведь группа существует всего лишь год!

       - А когда будет дан старт процессу техперевооружения?

       - Я думаю, в ближайшие два-три месяца, во всяком случае - до наступления зимы. Один из первых проектов будет реализован на расположенном в Зеленограде предприятии "Элпа", которое занимается выпуском достаточно специфической продукции - пьезокерамических материалов и элементов. У нас уже есть предложения от поставщиков оборудования, есть договоренность по финансированию процесса техперевооружения этого предприятия. Объем инвестиций пока не очень большой - около 2 млн. долларов, но первый шаг будет сделан.

       - Каков кадровый состав группы, кто, образно говоря, стоит у рычагов управления?

       - Я, как руководитель управляющей компании, до последнего времени был далек от тематики оборонно-промышленного комплекса. У меня финансовое образование, я долгие годы занимался вопросами инвестиционной деятельности. Поэтому у меня взгляд на вещи сугубо прагматический. Но в нашей компании, естественно, работают специалисты по тематике ОПК. Председателем совета директоров ЗАО "Военно-промышленная компания" является Сергей Анатольевич Лаптев, имеющий большой опыт работы в отрасли, он оказывает существенную помощь и поддержку. Непосредственно на предприятиях трудятся специалисты с серьезным "оборонным" опытом. В структуре ЗАО "ВПК" есть подразделение, отвечающее за оборонную тематику - департамент оборонной промышленности.

       Конечно, для Группы компаний "ВПК", как и для всей нашей "оборонки", характерна проблема кадрового дефицита. Мы уделяем очень много внимания проблеме соблюдения преемственности и передачи накопленного опыта в ситуации, когда на предприятиях фактически отсутствует среднее поколение, а есть молодежь и люди предпенсионного и пенсионного возраста, которые, к сожалению, не всегда могут работать также эффективно, как они работали раньше. Поэтому одна из ключевых фигур в компании - директор по работе с персоналом, который будет обеспечивать преемственность, подбор специалистов, создание среды, привлекательной для молодых специалистов.

       - Можно ли подробнее остановиться на том, как вы собираетесь привлекать и заинтересовывать молодых специалистов?

       - Идей много. Применительно к каждому региону должна быть своя политика. Если взять Москву, тут свои особенности рынка, в Арзамасе - районном центре в Нижегородской области - другие условия. Кстати, политика руководства Арзамасского приборостроительного завода очень правильно, по-моему, сориентирована на привлечение молодежи - там работает очень много молодых специалистов. Они поддерживают их заработной платой, обучением, проводят корпоративные мероприятия. Но в Арзамасе выбор небольшой, завод - один из главных работодателей города, причем с очень неплохим уровнем заработной платы. Естественно, туда все стараются попасть. В Москве или Зеленограде специалисты, заканчивающие, например, "бауманку", имеют предложения по зарплате, в два-три раза превышающие наш уровень оплаты труда. Но эти предложения в основном связаны с работой в коммерческих структурах, не имеющих отношения к тематике ОПК. Тем не менее, и в центре можно работать с такими специалистами, стараясь обеспечить им то, что в данном возрасте интересно. Это оплата каких-то спортивных клубов, коллективные выезды за город вместе с сотрудниками более старшего возраста. Этими неформальными встречами, кстати, можно пользоваться для налаживания контакта между поколениями. Ведь часто специалист, которому под 60 и больше, не может или не хочет тратить свое время, усилия, нервы на то, чтобы обучить молодого коллегу. Педагогическая деятельность - это сложная работа, на которую еще и не каждый способен. Чтобы этот процесс шел более естественно, нужно, чтобы поколения общались друг с другом. Такие задачи мы ставим перед руководителями, которые будут заниматься персоналом. А специалисты по персоналу должны иметь хороший опыт работы в бизнес-структурах. Потому что на оборонных предприятиях кадровая работа пока сводилась в основном к кадровому делопроизводству, а люди зачастую отходили на второй план.

       К концу года будут выработаны корпоративные стандарты по основным направлениям, которые мы будем внедрять на всех предприятиях, учитывая, конечно, особенности, в том числе и региональные. Но в целом должна быть единая политика. Корпоративные стандарты, помимо вопросов персонала, касаются финансов, юридической работы, производственной области. Это может быть обмен опытом между предприятиями, отправка каких-то групп на обучение в единый учебный центр и т.д. Фактически мы не будем ничем отличаться от аналогичных финансово-инвестиционных групп, в которые входят разные предприятия. Везде головная компания внедряет единые стандарты управления. Это позволяет повысить эффективность, упростить процедуру управления. А когда управляемость понятная и прозрачная, осуществляется без особых бюрократических затруднений, общая стоимость бизнеса увеличивается.

       - Как будет представлена компания на выставке МАКС-2007, какие задачи вы намереваетесь решить в ходе салона?

       - Основная задача - презентовать Группу "ВПК", которую, действительно, пока мало кто еще знает, как инвестиционную группу, специализирующуюся в сфере оборонно-промышленного комплекса и оказания услуг предприятиям ОПК.

       Кроме того, мы планируем на МАКСе подписать нескольких рамочных соглашений о сотрудничестве с крупными госхолдингами.

       - Кого вы видите своими конкурентами?

       - Это вряд ли крупнейшие госхолдинги и корпорации, которые входят в топ-20. Мы их рассматриваем исключительно как партнеров.

       Но есть другие "конкуренты". В отрасль пошли деньги, отрасль возрождается - государство начало закупать в достаточно серьезных объемах новую технику, активно и успешно лоббирует продукцию "оборонки" на международных рынках. У нас не до такой степени было все разрушено, еще есть что восстановить. Этим и пользуются скупщики, которые готовы приобретать такие предприятия для последующей перепродажи профильным инвесторам, спекулируя на цене или просто перепрофилируя их. Всем известны ситуации, когда предприятия захватывают рейдеры, и вскоре на их месте появляются жилые комплексы или бизнес-центры. Наша же задача - подвинуть таких скупщиков в сторону и предотвратить разрушение предприятий ОПК там, где это еще возможно. Силы и ресурсы у нас для этого есть.

       Илья КЕДРОВ