Эффективное производство – шаг за шагом

       Юрий Молчанов

       Промышленное производство – это прежде всего сложная, многоступенчатая система, в которой для получения результата важен каждый участок. Часто возникает ситуация, когда цехи и службы работают с полной нагрузкой, а план заводом не выполняется. Значит, производственная система требует отладки, есть узкие звенья, которые необходимо найти и устранить. Как это делается, ？Военно-промышленному курьеру？ рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Юрий Молчанов.

       – Легко обнаружить, где именно система дает сбой?

       – Предприятие – это действительно сложная система. И качественная работа этой системы зависит от эффективности двух важнейших составляющих – системы управления и производственных мощностей: специалистов, оборудования и технологии.

       “ В большинстве случаев задача повышения эффективности производства решается благодаря устранению узких мест и за счет внутренних резервов предприятия, а не крупных и часто бесполезных инвестиций ”

       Узкое звено на производстве – это то, что в настоящий момент является тем ？бутылочным горлышком？, которое сдерживает возможности производства по наращиванию объемов выпуска готовой продукции. Узкое звено может быть внутренним – в системе управления или ограничением в производственной сфере. Внешним узким звеном – рынок, законодательные решения и другие, не зависящие от предприятия, факторы.

       И найти узкое звено на предприятии, даже некрупном, совсем непросто. Часто специалисты утверждают, что сами прекрасно знают об узких местах своих подразделений, но почему-то многолетние попытки изменить ситуацию не дают нужного эффекта. Причиной неудачных попыток изменить ситуацию может быть или неверное определение узкого звена, или ненадлежащее воплощение в жизнь принятых решений. Часто и то, и другое одновременно. Продемонстрировать важность поиска и работы с узким звеном можно на очень простом примере: возьмем линейную технологическую цепочку из трех станков с пропускной способностью 10–5–15 деталей в единицу времени. Пропускную способность всей линии определяет только один из них, а именно – станок с мощностью 5. Отсюда простые выводы: во-первых, чтобы нарастить объем производства, нужно увеличить пропускную способность только этого станка и, во-вторых, нельзя неэффективно использовать именно станок с мощностью 5, так как это сразу же негативно скажется на пропускной способности всей технологической цепочки. При этом дополнительные мощности, поданные на первый и третий элементы такой технологической цепочки, или оптимизация их работы эффекта не дадут.

       Любое крупное предприятие – это сотни и тысячи станков, специалистов, десятки производственных служб. Все они между собой взаимосвязаны, и найти главное узкое звено в такой системе, еще раз повторюсь, непросто. Кроме того, в деятельности каждого подразделения предприятия есть свои, локальные узкие звенья.

       Если бы поиск узкого звена был прост, то все предприятия работали бы на пике своих возможностей, чего мы в действительности не наблюдаем.

       – Какие приемы или методы помогут предприятию найти узкое звено?

       – Опыт показывает: есть простой и сложный механизмы. При поиске, Например, таким звеном в цехе может быть оборудование, перед которым скопилось много заготовок. Станок работает в три смены и все равно не справляется с заданием: скорее всего он и есть слабое звено этого цеха.

       Но этот метод не всегда показывает правильную картину. Как правило, оборудования десятки и сотни единиц, технологическая цепочка очень редко бывает линейной, технологические маршруты переплетены и один станок обрабатывает детали для разных готовых изделий. На каждом оборудовании свои показатели производительности – как их сравнить? Можно по числу обработанных деталей в единицу времени. Но на загрузку оборудования влияет и такт поступления деталей с предыдущего станка, и партионность, и работа служб цеха, и многое другое. И из-за того, что связей и факторов множество, вывод, что данный станок является узким звеном, часто может быть ошибочным. У этого метода есть еще один существенный недостаток – он определяет узкое звено в существующей системе планирования и управления. А она, как правило, далека от оптимальности и часто приводит к искусственной перегрузке ресурсов. К примеру, смежники не равномерно поставляют заготовки, а выдают сразу большую партию да еще в конце месяца. Такое ？временное？ узкое звено возникает чаще всего потому, что планирование и управление неэффективны.

       – Насколько точен в определении узких звеньев сложный механизм?

       – Сложный, но точный метод – моделирование производственной деятельности. В результате моделирования у нас появляется общая картина того, как может работать производство при эффективной системе управления. По модели производства мы видим загрузку и режим работы каждого станка, оператора, контролера, график выполнения производственного плана участками и цехом в целом.

       – Таким образом, моделируя различные варианты работы и управления производством, находите в нем узкое звено?

       – Во-первых, в результате моделирования мы получаем оценку оптимальной пропускной способности существующего производства: на какие объемы предприятие может выйти при оптимальном использовании существующих мощностей и нормально работающей системе управления. И во-вторых, анализ модели показывает все производственные ограничения, в том числе и узкое звено. Причем мы на практике сталкивались с ситуацией, когда узким звеном может быть не только оборудование, но и работа вспомогательных служб: планово-диспетчерского бюро, отдела технического контроля или технологического бюро цеха. Возьмем для примера работу ОТК: контролерам, чтобы качественно проверить все детали, выпускаемые цехом за месяц, в совокупности требуется 20 рабочих дней, а им начинают предъявлять для контроля детали 15 или 20 числа и они просто не успевают справиться со своей задачей. Хотя при ритмичной работе контролеров достаточно, чтобы они выполнили свои задачи в срок.

       – Но у них есть только восемь часов на работу…

       – Да, и они не сделают больше того, что возможно за рабочую смену. Как следствие – авральная работа, снижение качества выполняемых задач, задержка следующих производственных звеньев. И нужно предметно разбираться не только с тем, почему отдел технического контроля не справляется с поставленными задачами, но и с причинами такой ситуации.

       – Очевидно, что в появлении на предприятии узких звеньев не последнюю роль играет система управления.

       – Несомненно. На основе нашего опыта в большинстве случаев именно неэффективность системы управления оказывает главное негативное влияние на возможности предприятий. Несвоевременная оплата поставщикам за комплектующие, некачественная технологическая подготовка, рваный режим работы подразделений и производства – планы могут меняться не только в течение планового периода, но даже в течение одного дня! – это все результаты неэффективной работы системы управления. И как следствие все накопленные проблемы в системе управления выливаются на производство и резко снижают его возможности. Из своего опыта скажу: когда система управления начинает функционировать эффективно, все начинает работать ритмично, без авралов, криков и реакция людей всегда одинаковая: что еще нужно срочно сделать, куда бежать, какой пожар тушить? И когда мы начинаем говорить, что ничего не нужно срочно тушить, не нужно работать сверхурочно и сдавать продукцию 4–5-го числа следующего за отчетным периодом, то это некоторое время вызывает внутреннее напряжение у людей – привычка работать в условиях постоянного стресса быстро не проходит.

       – И как с этим бороться?

       – Главное для принятия правильных решений – наличие информации. Очень часто после озвучивания какой-то проблемы руководством принимается тут же решение, которое должно помочь устранить проблему. Конечно, можно быстро найти правильное решение, но если проходит время, а проблема остается и периодически о себе напоминает, то решение скорее всего было неверным. Такая ситуация характерна, когда решение принимается не на основе собранной и проанализированной информации, а спонтанно.

       – Вы можете увидеть неэффективность системы управления на виртуальной модели?

       – Да, по модели это можно оценить. Разница между существующими объемами производства и теми, которые могут быть достигнуты производством при эффективной системе управления, и есть показатель, отражающий степень негативного влияния системы управления на производство.

       – А можно оценить влияние узкого звена на производство при помощи модели?

       – Конечно. Одно из самых главных достоинств программ имитационного моделирования – можно очень быстро и точно оценить, что будет, если в модели меняется какой-то фактор: режим работы оборудования, наличие дополнительных рабочих и оборудования и многое другое. Это позволяет убирать узкое звено виртуально. Найдя узкое звено в производстве, например станок, работающий в одну смену, моделируем, что он работает в две, и смотрим, к чему это приводит. Условно: на неделю сокращается время, необходимое для выполнения плана, значит, продукция быстрее производится, отгружается заказчику и раньше приходит оплата. Это механизм, который в том числе позволяет наиболее правильно рассчитать окупаемость инвестиций в оборудование и специалистов. Остается просто посчитать: сколько потратим и что получим. Моделирование максимально объективно показывает узкое звено. И что очень важно – все эксперименты, а иногда их сотни, не требуют много времени и осуществляются бесплатно. Попытки посмотреть на живом производстве, что будет, если изменить какой-то параметр, – удовольствие и долгое, и дорогое.

       Многие проблемы предприятий можно решить покупкой нового оборудования, и в иных случаях обновление станочного парка – верный способ ликвидации узкого звена. Но при составлении списка необходимого оборудования и его количества следует учесть, что в большинстве случаев методы расчета основываются на простых численных методах оценки суммарной трудоемкости технологических операций, рассчитанной по деталям-представителям. Это приводит к погрешности при определении состава станочного парка. Кроме того, данные говорят: существующие мощности на многих предприятиях используются только на 20–30 процентов. Вот где огромный потенциал наращивания производства за счет более рационального использования уже имеющихся ресурсов.

       – Что в таких случаях предлагают специалисты ？Финвала？?

       – Помочь предприятиям выявить неиспользуемые мощности, разработать и внедрить методы их эффективной эксплуатации. Применяемые нами методики позволят точно выявить и обосновать необходимость покупки нового оборудования, показать его реальную окупаемость. Кроме того, все наши рекомендации основаны на математическом расчете по результатам имитационного моделирования и, как правило, по количеству и составу необходимого нового оборудования значительно меньше того, что обычно получается по расчетам самих предприятий и консалтинговых компаний.

       – А какой главный критерий оптимизации производства?

       – Позвольте начать с целей работ по оптимизации производства. Чаще всего заказчик нам ставит цель – выполнение плана в срок или разработка программы мероприятий с целью подготовки к выпуску растущих объемов продукции. И мы разрабатываем мероприятия, которые позволяют в установленные сроки выполнять производственный план. То есть за меньшее время выпустить больше продукции. А главным критерием по оптимизации является наращивание объемов выпуска продукции до плановых значений при минимальности инвестиционных затрат.

       – Минимизация или как сэкономить время, чтобы выполнить план? Есть разница?

       – Экономия рабочего времени не должна быть целью. Цель – только выполнение плана, а экономия и более рациональное использование рабочего времени – метод ее достижения. Работа в две, три смены, перераспределение заданий, обновление необходимости внедрения оснастки и использования нового инструмента – все для того, чтобы выполнить план, как можно быстрее. Или целью может быть снижение себестоимости продукции, чтобы получить больше прибыли. Это глобальные цели, а оптимизация управления и производства – необходимое условие достижения цели.

       На Западе понимание влияния узкого звена на эффективность производства привело к созданию теории ограничений, которая говорит, что прочность всей производственной цепи определяется ее самым слабым звеном. Если взять систему бизнес-процессов на предприятии – финансирования закупок, снабжения, само производство, сбыт, пропускная способность всей цепочки всегда ограничивается каким-то конкретным звеном.

       – На предприятии думают, что обнаружили узкое звено и начинают…

       – Менять регламенты работы, внедрять систему сбалансированных показателей, изменять мотивацию сотрудников, внедрять систему менеджмента качества, методы бережливого производства, покупают дорогое современное оборудование и не менее дорогие программы продукты…

       – И это меняет дело?

       – Чаще всего получается не то, что ожидали, хотя времени уйдет много, и деньги будут потрачены. Действительно, без сложных и дорогих программных средств управлять современным производством невозможно. Без обновления станочного парка двигаться дальше, осваивать новые технологии и наращивать объемы производства также нельзя.

       – А как в таком случае вы решаете этот вопрос?

       – Зачастую возникают ситуации, когда предприятию необходимо оперативно произвести продукцию. В этом случае без быстрой поставки оборудования, оперативного внедрения его в производство не обойтись. Например, мы ежегодно в ноябре отзываемся на запросы наших заказчиков и отправляем им актуальную информацию об оборудовании, которое прямо сейчас в наличии на нашем складе, в том числе и на складе в Европе. Стоит отметить, что помимо оперативной поставки оборудования здесь и сейчас необходимо решать все старые проблемы предприятия.

       – Почему?

       – Мы пытаемся новым оборудованием и программными средствами заставить производство работать по-новому, более эффективно. Но повторю то, что было сказано в начале беседы: производственная система включает множество элементов, в том числе самый важный – человеческий фактор. Нельзя со старыми подходами к управлению, со сложившимися неэффективными методами работы в каждом подразделении и на каждом рабочем месте изменить производство.

       – Что может посоветовать компания ？Финвал？?

       – Нужно провести глубокий анализ состояния дел на предприятии, оценить работу всех подразделений, состояние и возможности техники, эффективность применяемых технологий, разобраться с потерями производственного времени, а затем найти наиболее приемлемые: дешевые, эффективные и быстрые пути достижения цели. То есть выполнить комплексный проект по разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности предприятия. И затем эти мероприятия обязательно реализовать. Это путь к качественному изменению производства.

       – Главная тема нашей беседы – качество. А что такое качество?

       Залог успеха любой организации – это качественная работа всех его звеньев: и в системе управления, и в производстве. Чаще всего под качеством продукции понимают соответствие потребительских свойств товара ожиданиям потребителя. Если говорить о качестве в производстве, то одним из основоположников системы управления качеством продукции является Уолтер Шухарт, который понял необходимость и эффективность использования статистических методов при управлении качеством производства и в 1924 ввел карты качества. По сути это графики, отражающие состояние технологического процесса на каждой операции и каждом рабочем месте. Именно стабильность технологического процесса и определяет качество деталей и готовой продукции. Первое значительное применение контрольные карты Шухарта получили в середине 50-х годов в Японии, в 70–80-е – в США. В России действует ГОСТ Р 50779.42-99 attach.files/www.vpk-news.ru/articles/(ИСО 8258-91) ？Статистические методы. Контрольные карты Шухарта？. Кстати, в Советском Союзе качество тоже не обходили стороной. С середины 50-х успешно применялись системы управления качеством – БИП attach.files/www.vpk-news.ru/articles/(бездефектное изготовление продукции) на Саратовском авиационном заводе, несколько позже на машиностроительных предприятиях Львова, Горького, Ярославля. Рабочих награждали знаками качества, вымпелами, выплачивали денежные поощрения, наиболее качественной продукции присваивали государственный знак качества.

       – Вы предлагаете вернуться к тому, что было? Но мы живем в другой стране, с другим экономическим и социальным укладом. Что нужно сделать в нынешней парадигме, чтобы наладить систему управления?

       – Нужно использовать то, что уже показало свою эффективность и направить все усилия специалистов предприятий на повышение эффективности производства. К сожалению, у нас в стране пока мало специалистов и опыта по решению таких задач, нет сложившихся методик, например, по проведению технического и технологического аудита. Вроде бы и задача несложная – на предприятии оценить техническое состояние оборудования, его возможности по дальнейшему использованию, определить, в состоянии ли предприятие на имеющихся мощностях выпускать продукцию и какое оборудование еще необходимо для наращивания предприятием объемов выпуска. Все компании, которые занимаются проведением технического аудита, используют свои методики. В развитых странах давно разработаны и применяются стандарты проведения таких аудитов. Это очень важная область, так как ошибки и некачественно выполненный аудит часто слишком дорого обходятся заказчику, в том числе и государству. Знаю, что сейчас некоторыми компаниями предпринимаются попытки создания ассоциации и стандартов проведения техаудитов. С этими действиями нужно выходить на федеральный уровень. Компания ？Финвал？ будет принимать в создании и работе ассоциации технических аудиторов самое активное участие и надеемся, что наши компетенции будут полезны.

       Необходимо самый передовой опыт в различных областях промышленности объединять и делать доступным для максимально широкого круга потребителей. Это задача для промышленных и консалтинговых предприятий, для учебных заведений и государственных структур.

       – Ваш опыт наработан, что называется, в реальных условиях?

       – Да. За плечами наших специалистов решение самых разных задач: в экономике, логистике, производстве, совершенствовании технологической подготовки производства, повышении эффективности использования оборудования, моделировании производств, определении и расшивки узких мест, управлении качеством продукции. Повторюсь – нам есть чем поделиться с нашими коллегами и заказчиками.

       – Давайте вернемся к качеству и контрольным картам. Где эти карты можно применять в первую очередь?

       – Контрольные карты будут эффективны и в системе управления, и в производственном процессе. Для производства контрольные карты – простой и очень мощный инструмент, позволяющий добиться значительного роста качества готовой продукции. Но внедрение контрольных карт требует усилия со стороны всех участников, прежде всего со стороны руководства предприятий. Успех зависит и от настойчивости управленцев по внедрению карт, и от заинтересованности участников процесса управления качеством производства. Здесь директорату и сотрудникам, которые будут внедрять систему управления качеством, необходимо избежать одного риска – работа по внедрению и использованию контрольных карт не должна превратиться в очередную модную штучку с громоздкими контрольными службами, горой отчетов и т. п.

       – И как избежать такого риска?

       – Добиться реального результата – роста качества продукции. Или самостоятельно, или с помощью внешнего консультанта. И система управления качеством должна работать не ограниченное время, а постоянно!

       – Компания ？Финвал？ может в этом помочь?

       – У нас при решении таких задач есть ряд неоспоримых преимуществ перед самим предприятием. Во-первых, мы приходим выявить все проблемы, которые мешают предприятию двигаться дальше, и мы самая заинтересованная сторона в получении максимально объективной информации – без нее мы не сможем разработать эффективные мероприятия по достижению цели проекта. Взгляд со стороны позволяет быстрее увидеть реальные проблемы и их причины, чем специалистам предприятия, которые работают в этой среде уже многие годы. Во-вторых, наши эксперты занимаются исключительно задачами проекта и нацелены только на получение результата для заказчика. Специалисты же предприятия прежде всего заняты производством и выполнением плана, на задачи повышения эффективности у них просто не хватает времени. В-третьих, накопленный в ？Финвале？ опыт по повышению эффективности производства позволяет выполнять такие проекты за короткий срок и очень качественно. И в-четвертых, компетенция наших сотрудников охватывает все области деятельности и управления предприятием – от системы управления до поставки оборудования, разработки и внедрения технологий на конкретном рабочем месте, обучения специалистов компании работать на оборудовании и применения эффективных методов труда и управления.

       Для каждой сферы деятельности предприятий у сотрудников компании ？Финвал？ существует отработанный набор приемов и методик, причем все они заточены под конкретные области проблем. Отмечу, что в большинстве случае задача повышения эффективности производства решается благодаря устранению узких мест и за счет внутренних резервов предприятия, а не крупных и часто бесполезных инвестиций.

       Юрий Молчанов

       Беседовал Сергей Карпачев

       Москва, 2-й Южнопортовый пр., 14/22

       Тел/факс: +7 attach.files/www.vpk-news.ru/articles/(495) 775 4447

       www.finval.ru